决策力培养之谁的决策力更强?
今天我们先热热身，做一个简单的训练——在一群人里，怎么评估谁的决策力更强呢？
为什么要做这件事？
如果你是管理者，你会需要在下属中挑选最有潜力的人才。如果你是明日之星，你也会需要跟对一个足够强大的老板，顺势而起。
看人的本领，最核心就是看——他的决策力强不强？找对人，遇到什么事都总有办法能搞定。没找对人，再简单的事，他都能给你办砸了。
跟对人也一样，最核心也是看——他的决策力强不强？跟对人，你可能只需要十年就达到很多人一辈子也到不了的成就。跟错人，你可能会辜负几段青春。
如果你能大致评估出一个人决策力在什么水准，就能避免在用错人/跟错人上蹉跎时光。
用什么场景来承载？
主题有了，用什么场景来承载呢？它需要满足两个条件：重要且低频。
重要，是这件事有价值，值得我们投入宝贵的时间去评估它。
低频，是这件事通常不会出现。正因为很少见，当它出现时，才会考验我们的决策力。
你是一家职场教育机构的市场负责人，公司的定价很有意思：基础学费+效果分成。
比如一位学员原来年薪20万，如果学完之后增加到了30万，就收取增幅的10%，即1万元，作为效果分成。
这个定价受到了学员的欢迎：教得不好，你就没钱赚呀，你肯定会想方设法的提升教学效果呀！
一场突如其来的疫情给你出了个难题——一部分学员在疫情前刚涨完30%-50%的工资，疫情出现后企业号召员工降薪，又给降回去了。
这些先升后降，年薪涨幅归零的学员，该不该收效果分成呢？如果收，怎么收呢？
八仙过海的方案
团队纷纷出谋划策：
A君说，既然咱们是按年薪增幅收，年薪没增长，就不应该收啊！
B君说，年薪是增长了的，只是短期里受了影响，我觉得应该等到年底看工资有没有恢复。如果恢复就收，没有恢复就不收。
C君说，学员遭受了损失也不容易，我们应该跟学员命运与共，不收钱。
D君说，效果分成看的是效果。年薪是增长了的，说明有效果。有效果就应该收费。
好像每个人说的都有道理？那到底谁的决策更合理呢？
Come on，该你表演啦！
限时3分钟
请你判断，从这四位的方案看，#在这1件事上#，谁的决策力更强？
[A] A君
[B] B君
[C] C君
[D] D君
谢谢大家的热烈参与。评估一个人的决策力是千古难题，好在我们在《驾驭能力百倍成长的底层原理（上）》找到一把钥匙。
我们来试一件非常好玩的事情好不好——把他们的思维是如何运行的，画出来！
先看A君。A君的思维过程是：规则是按年薪增幅分成->没增长就不分成，如下图所示：
这是典型的认知级思维方式：看到一件事，就简单粗暴的直接给出方案。
再看D君。D君的思维过程是：规则是按年薪增幅分成->之所以按年薪分成收费，是因为培养有效果，为用户创造了价值->年薪增长30%-50%，说明培养有效果，为用户创造了价值，那就该收费。
这是典型的理解级思维方式：先搞明白为什么会有这条规则，遵循的规律是什么，再根据规律做决策。
雷军经常讲“顺势而为”，他说的“势”是产业大势，遵循大势乘风破浪，逆势而为苦苦支撑。
我们的工作里也有“势”。遵循规律做决策，就是“顺小势而为”，更容易取得好的结果。违背规律做决策，就是“逆小势而为”，可能会面临不愿看到的结果。
既然D君的方案比A君是在“决策层级”上就高出整整一级，我们是不是已经有结论了呢？不急，还有B君和C君没看呢。
B君的思维过程则分成两部分，如下图所示：
一方面：规则是按年薪增幅分成->之所以按年薪分成收费，是因为培养有效果，为用户创造了价值->年薪增长30%-50%，说明培养有效果，为用户创造了价值，那就该收费。
另一方面：学员年薪受疫情影响，先涨后降->但是因为疫情的影响是短期的，年薪还有可能恢复->所以年薪到底涨没涨，要到年底再看。
所以B君综合以上，决定等年底看情况，如果年度薪酬有增长，就收。没增长就不收。
我们看到，相比D君，B君的认知和理解更全面，所以决策也更全面。
方案比较到这里，应该说B君的决策已经比较优质了。但咱们也别急，给每个人都公平的表现机会，我们来看看C君。
C君的思维过程是嵌套式的，非常有意思：规则是按年薪增幅分成->之所以按年薪分成收费，是因为培养有效果，为用户创造了价值->（二次深挖）之所以用这种方式收费，是因为要跟用户打造命运共同体->用户受疫情影响蒙受了损失，企业要跟用户共命运->决策：不收费。
用一张图来表达就是：
是不是很好玩？原来从不同方案里可以挖出这么多东西来！原来我们还可以透过方案，看到一个人的思维是如何运行的！
当然，这只是#在这1件事上#，ABCD四个人的思维差异，并不能说明谁比谁就更胜任岗位，那需要几百件事来长期跟进才能下结论。
Come on，来加速吧！
限时3分钟
快下班了，领导急匆匆回来，一脸焦急的模样。他拉着你和另外几个同事加班赶一个加急的文件。熬到大概半夜两点，领导年纪大了，犯困，就先去眯一会儿。
他跟你说，一做出来马上喊他。到了大概三点半，你做完了。你看领导睡得很沉，明显是疲劳过度。此时你会怎么做？
[A] 马上把领导叫起来
[B] 试着轻轻喊一声，没醒就算了
[C] 等到早上六点，喊领导起来
[D] 让其他同事先回去休息，你等领导醒来
这个问题我们今天不做分析，留给大家思考。
如果你能够去把四个决策背后，认知-理解-决策分别是如何发生的，做一做推演，就会比获得所谓的“解答”收获大十倍。
因为那意味着，你即将换位到四个不同的人身上，分别把他们的思维是如何运行的搞明白。这就为我们明天的训练——将高手的思维变成自己的“吸星大法”，打下基础。
即时复盘
如你所见，这次晨练是承上启下的。它继承了上周“判断一件事，首先要有标准”的成果，又开启了本周“决策力由是否遵循规律、遵循怎样的规律决定”。
我们发现，如果用“认知-理解-决策-行动-复盘”，把每个方案背后的思维过程画清楚，很多决策难题就迎刃而解了：
1）认知-决策的思维方式，决策质地很普通，因为它跳过了理解这一步，没有遵循任何规律。不遵循规律，决策就是在拍脑门，到底行不行只能靠蒙
2）认知-理解-决策的思维方式，做出的决策好不好，看遵循怎样的规律。如果遵循错误的规律，决策质地也不行，那是搬石头砸自己的脚
为啥案例里没有这个情况咧？因为这家教育机构的团队很优秀呗！
3）同样满足认知-理解-决策的情况下，能从更全面的认知和理解出发，做出的决策会更全面
4）如果能深挖认知/理解，尽可能去触及事物的本质（还记得上周四的晨练吗？越触及本质的标准，撬动的判断力越大），做出的决策质地，品级会更高
我们可以用一张图看懂，提升决策力的路径是怎样的：
如何用本次训练创造10000元收益
我们常常需要做决策。无论你是管理者还是成员，如果能借助团队的智慧，实现1+1>3，就能充分发挥团队协同的价值，撬动团队的智慧杠杆。
这个过程中，最难的部分是——每个人说的方案貌似都有些道理，如何集众家之长找到#最佳方案#，而又避免因为声音多了，反而更难决策了？
多数情况下，很多团队的#创意择优#是直接对N个方案进行投票，票高者入选。我们通过今天的晨练也看到了，这种做法的成功率并不高。
如果我们能循序渐进地分成三步来做，#创意择优#将大大提升：
Step1 邀请团队成员分享方案，并补充，是遵循什么规律设计出来的方案
Step2 先不对方案本身进行对比，而是对规律排序，大家认为哪些规律比另一些规律更有价值；如果有数据能证明一些规律比另一些规律更有价值，就更好了
Step3 将遵循较优规律设计出来的方案进行对比，考量成本/收入/效率/品质/体验/风险等
如果你是管理者，将以上#创意择优#的方法引入团队，每个人都会获得加速成长，你就把今天晨练的汗水，转化为了整个团队的收益。
今日加速
决策行不行：要想做出有效决策，就需要先找到事物遵循的某项规律，遵循规律做决策，而不是拍脑门。
决策好不好：要想做出高质地的决策，就需要深挖认知和理解，尽可能找到触及事物本质的规律，遵循越贴近本质的规律做决策，决策品级越高。
思想与感悟
